Для горнодобывающего предприятия стоимость простоя карьерной техники измеряется миллионами рублей в сутки. Поэтому современный подход к управлению парком машин выходит далеко за рамки простого реагирования на отказы. Сегодня это стратегическая дисциплина, основанная на российских и международных стандартах, передовых методиках прогнозирования и глубоком анализе данных. Эффективная организация ТОиР становится одним из ключевых факторов производительности, рентабельности и конкурентоспособности предприятия.
Организация управления парком: нормативная база как основа системы
ISO 55000 — серия международных стандартов по управлению активами. Она предлагает комплексный взгляд на материальные активы (в нашем случае — парк машин) на протяжении всего их жизненного цикла. Стандарты фокусируются формировании стратегии управления активами в соответствии с бизнес-целями предприятия. Внедрение принципов ISO 55000 позволяет формализовать процессы планирования ТОиР, управления бюджетами и оценки эффективности.
PAS 55 — британский стандарт, ныне интегрированный в ISO 55000, который исторически был первым документом, детализирующим лучшие практики по управлению активами.
ГОСТ 18322–2016 «Система технического обслуживания и ремонта техники. Термины и определения» — российский стандарт, который даёт общие понятия о построении и составе системы ТОиР на промышленном предприятии.
Применение этих регламентов на практике позволяет создать чёткую организационную структуру, разграничить ответственность, построить систему сбора и анализа данных о работе каждого актива и подразделения и, в частности, внедрить на предприятии четырёхэтапный цикл непрерывного улучшения процессов PDCA (Plan-Do-Check-Act, планируй — делай — проверяй — действуй) (см. ISO 9001:2015).
Эффективность управления парком: измеримость и контроль
Управление эффективностью невозможно без системы ключевых показателей (KPI), которые соотносятся с нормативными и целевыми значениями. Источниками таких нормативов могут быть внутренние регламенты предприятия, отраслевые нормативы или рекомендации производителей техники (OEM).
Коэффициент технической готовности (КТГ)
Это основной показатель, который говорит о том, какую часть времени в течение заданного промежутка оборудование технически готово к эксплуатации (т. е. исправно, обслужено и подготовлено к использованию). Например, целевое значение КТГ для карьерных самосвалов или экскаваторов устанавливается на уровне 90–95 %. В общем случае нормированный показатель КТГ должен быть экономически обоснован, т. к. стремление к 100 % может привести к чрезмерному росту затрат на обслуживание.
Коэффициент использования парка (КИП)
Показывает, какая доля от планового времени работы техники была реализована.
В отличие от КТГ, который учитывает только готовность машин, КИП оценивает эффективность их эксплуатации с учётом таких факторов, как простои по организационным причинам (отсутствие груза, ожидание погрузки, простои по вине оператора и пр.). Нормативы для КИП регламентируются внутренними производственными планами и графиками работы предприятия. Низкий КИП при высоком КТГ сигнализирует о проблемах в операционном планировании.
Плановое время работы — это время по графику работы карьера (например, 21 час в сутки) или календарное время за вычетом плановых ремонтов. Плановое время включает все простои, которые происходят с исправной машиной, т. е. организационные, но не включает простои, связанные с ТОиР.
Расчёт и оценка
Допустим, что плановое время работы погрузчика — 20 часов в сутки. Из них он простоял на ремонте 4 часа и по причине отсутствия фронта работ — ещё 2 часа.
Может показаться, что в нормальной ситуации КИП должен быть равен 100 %, однако на практике это недостижимо (как и в случае с КТГ), поскольку затраты на устранение последних 2–3 % простоев будут превышать получаемую от этого выгоду. В общем случае КИП в диапазоне 85–92 % свидетельствует о высокой эффективности производственной системы, 80–85 % — уровень, характерный для многих предприятий, а КИП < 80 % говорит о проблемах в операционном управлении и планировании.
Для корректного учёта и планирования все простои кодируются, например, в системе EAM (Enterprise Asset Management, управление активами предприятия) или в диспетчерском журнале. Анализируя отчёты по кодам, можно не просто вычислить проблему (низкий КИП), но и понять её структуру.
Наработка на отказ (MTBF) и время восстановления (MTTR)
Эти показатели определены в рамках ГОСТ Р 27.013–2019 «Надёжность в технике. Термины и определения». Их анализ позволяет целенаправленно работать над повышением надёжности конкретных узлов и, в частности, вычислять для них детализированные показатели КТГ, а не только «средний по больнице», основанный на анализе календарного или суточного времени.
Удельная стоимость владения (TCO)
TCO (Total Cost of Ownership) на тонну переработанной горной массы — ключевой экономический показатель. Хотя его расчёт прямо не стандартизирован, методология базируется на принципах управленческого учёта и рекомендациях стандартов системы ISO 55000, требующих учитывать полные затраты жизненного цикла.
Эволюция системы ТОиР: от реагирования к прогнозированию
Оптимальная стратегия ТОиР представляет собой гибкую комбинацию различных подходов, каждый из которых применяется к тем активам, в отношении которых он целесообразен:
- Планово-предупредительный ремонт (ППР / Preventive Maintenance).
Классический подход, в основе которого — сервисный регламент производителя (моточасы, календарные сроки). Эффективен для узлов с известным и стабильным ресурсом, но может приводить к избыточному обслуживанию. - Упреждающий сервис (Proactive Maintenance).
Выявление и устранение причин потенциальных отказов до их наступления. Предполагает использование комплекса мер с целью минимизировать незапланированные простои и повысить надёжность оборудования, а также использование таких инструментов, как RCFA — Root Cause Failure Analysis, анализ коренных причин отказа. - Сервис по состоянию (CBM / Condition-Based Maintenance).
Фактическое состояние оборудования определяется путём регулярной диагностики, включая трибодиагностику масел, вибромониторинг, термографию, анализ выхлопных газов и пр. Позволяет оптимально использовать ресурс и избежать внезапных отказов. - Прогнозируемый сервис (PdM / Predictive Maintenance).
Стратегия, в основе которой лежит CBM: прогнозирование износа, поломок и отказов на основе анализа исторических данных и текущих диагностических показателей с помощью алгоритмов машинного обучения. Позволяет планировать ремонты с максимальной точностью. - Заблаговременный сервис (Forward Maintenance / Advanced Planning).
Это не отдельная стратегия, а организационная практика для успешного применения CBM и PdM. Служба ТОиР заблаговременно проводит все подготовительные мероприятия: планирует работы в окнах простоя, заказывает запчасти, составляет графики занятости персонала, распределяет задания и пр.
Запланированный и отложенный ремонт. Роль BackLog в управлении
Какая бы стратегия планирования ТОиР ни применялась на предприятии — ППР или упреждающий сервис (CBM, PdM), — работы необходимо планировать. Все ремонты, не относящиеся к срочным (аварийным, которые нужно провести немедленно), относятся к запланированным (важно не путать это понятие с ППР).
Для планирования используется специальная система, называемая BackLog. Это главный источник данных для службы ТОиР, который для каждого дефекта включает уникальный номер, описание, перечень запчастей, оценку трудоёмкости и плановую дату выполнения. Важное уточнение: BackLog — перечень плановых работ, а не просроченных, пропущенных и т. п.
При этом в процессе эксплуатации техники периодически возникают и постепенно накапливаются некритичные дефекты, устранение которых можно отложить, совместив с плановыми работами, выполняемыми позже (объединение ремонтов). Иногда из-за низкого приоритета, иногда с целью более рационального использования рабочего времени и минимизации простоев, а порой по причине нехватки ресурсов. Такой подход называют стратегией отложенного ремонта (Deferred Maintenance Strategy).
Отложенные ремонты, как и запланированные, в обязательном порядке включаются в BackLog. Однако нужно понимать, что хронически высокий уровень отложенного ремонта — это серьёзный риск, который иногда приводит к накоплению «технического долга» и повышает вероятность перехода мелких неисправностей в катастрофические отказы.
Факторы повышения производительности: практическая реализация
В заключение рассмотрим логическую цепочку преобразований, необходимых для повышения эффективности управления парком техники:
- От данных — к прогнозам.
Внедрение современных систем мониторинга и диагностики позволяет в реальном времени собирать и накапливать объективные данные о наработке, нагрузках и состоянии узлов машин. Так происходит переход от ППР к CBM и PdM. - От прогнозов — к точному планированию.
Прогноз остаточного ресурса позволяет точно спланировать обслуживание и ремонт:- сформировать приоритетную задачу в BackLog;
- заказать необходимые запчасти заблаговременно, избегая срочных дорогостоящих поставок;
- собрать бригаду и обеспечить её всем необходимым до начала работ.
- От точного планирования — к сокращению времени простоя.
Поскольку всё подготовлено заранее, время ремонта (MTTR) сокращается в разы. Снижаются и риски простоя в ожидании запчастей или специалистов. - От сокращения простоя — к повышению производительности.
Снижение MTTR и рост КТГ увеличивают объем выработки на каждую единицу техники. Предсказуемость ремонтов позволяет диспетчерам строить более эффективные маршруты и графики работы, оптимизируя производительность всего предприятия.
Эффективное управление парком зависит от способности предприятия выстроить сквозной цикл: от сбора данных и прогнозирования до заблаговременного планирования и эффективного исполнения работ. Внедрение такой системы требует значительных усилий по модернизации бизнес-процессов, однако быстро окупается благодаря достижению стабильно высоких показателей КТГ и снижению TCO.
